Расстановка сил: как организовать работу распределенной команды

Когда речь идет о командах в разных локациях, менеджеры обреченно вздыхают и готовятся к потерям — временным и репутационным. Но не менеджеры роботов. И если вам покажется, что вы все это знали — вспомните, что из перечисленного вы сделали в своем последнем проекте, а что — нет.

1. С чем имеем дело

Итак, у вас несколько команд в разных офисах/городах/странах. Это может быть как работа с командой клиента, распределение блоков работ между собственными офисами или работа с подрядчиком. Хуже, если удаленно работают 1-2 специалиста — создавать для них ощущение команды и работы на равных придется вам.

Готовьтесь тратить время на коммуникации. Правильная архитектура процессов не витает в воздухе, взаимопонимание и командный дух — тоже. Все появится, но только вашими усилиями.

2. О чем договориться

Перед тем, как приступить к работе, вам нужно о многом поговорить.

Для командного духа. Над каким проектом вы будете работать, чем он поможет бизнесу, людям, спасению мира. Кого и как зовут, кто и чем будет заниматься, чего и когда ждут от каждого в командах.

Для командной работы. Рабочее время и время созвонов, зоны ответственности и ключевые понятия. Все процессы должны быть регламентированы: как заводить таски, как распределять задачи, как выпускать и верифицировать результат.

Мы используем такой флоу:

new — задачу никто не брал в работу, не распределял и даже не смотрел;

open — задача назначена конкретному специалисту;

in progress — кто-то ее кодит;

code review — кто-то накодил, надо бы проверить лидом;

fixed — «я сделаль», отправляется в тестирование;

closed — сделали то, что нужно было сделать/исправили то, что нужно было исправить. Реализованная задача или пофикшенный дефект.

Чтобы ничего не забыть, можно составить шаблон письма, где собрана вся полезная информация для новичков, и отправлять его.

3. Как поделить задачи

Отдавайте в другие локации понятные и проработанные задачи. Все, что нужно обсуждать с клиентом или уточнять, постарайтесь оставить у себя.

В хорошем сценарии вы выстраиваете систему распределения с лидами разработки, договорившись о процессе, правилах передачи и выхода результатов в свет. Впоследствии это решит большую часть проблем. Если система распределения работает хорошо, не имеет значения, какую задачу вы отдаете — сложную, простую, относящуюся к одной части приложения или проекту в целом — все будет done.

Отдаете большой кусок работы — назначьте ответственного в другой локации и пушьте, пингуйте, дергайте его. Персональная ответственность мобилизует. Важно, чтобы ответственный разбирался в специфике работы и мог координировать работу — это может быть менеджер разработки или тимлид.

4. Как не потерять контроль

Мы проводим встречи каждый день — это фокусирует команду. Если проект сложный, можно созваниваться три раза в день: провести синк утром, днем подвести промежуточные итоги и спросить о результатах вечером. День разбивается на 4-5 часовые промежутки и у ребят не создается ощущения, что впереди еще весь день и только где-то там в конце нужно выдать результат. Контроль держит в тонусе.

Обозначьте контрольные точки проекта и задачи, которые должны быть закрыты к каждой из них, чтобы специалист понимал, что значит то или иное событие для него лично.

Получать свой FYI

Ежемесячная подборка приятных металлических текстов

Составьте план на неделю вместе с лидами, разбейте задачи по дням и в понедельник назначьте специалистам. Зафиксируйте все в таск-менеджере или Google-таблице. Во вторник соберите статусы задач, занесите в таблицу, перенесите несделанное на следующие дни. Так вы поймете, будут ли длинные задачи сделаны в срок, и при необходимости перераспределите нагрузку. В таблице видна общая картина, что за кем закреплено, кто справляется, а кто не успевает.

5. Как оставаться на связи

Опираться на нормальные таск-менеджеры, быстрый интернет и хорошую видеосвязь.

Использовать Realtimeboard и похожие сервисы для обсуждения дизайна.

Синхронизируйте рабочие часы. Лучше, если разница во времени между офисами не больше трех часов — иначе вам придется сложно.

Если есть возможность — привезите специалистов в один офис и познакомьте. Не ответить веселому парню-разработчику, с которым вы пили чай, сложнее, чем адресату в почте или аватарке в телеграме.

Идеальный процесс работы выстроится не сразу. Производственные притирки — это нормально, их не может не быть. Позиционировать их нужно как точку роста всей команды. Так вы придете к идеальной и эффективной модели работы.

Хорошему менеджеру все равно, где его специалисты — но нужно больше сил и опыта, чтобы оставаться хорошим менеджером.

Текст: Данила Березин, Кристина Борисова, Алиса Морозова.