Мы используем cookie-файлы. Оставаясь на сайте роботов, человек соглашается на использование cookie-файлов.
Подробнее — в «Условиях использования cookie-файлов».

О становлении Redmadrobot и перспективах развития

— Чем ты занимался в начале “мобильной эры”, в 2008 году?

— Я лет, наверное, восемь управлял проектами в большой дизайн-студии, мы делали графический дизайн, брендинг, веб, еще что-то. После участия в организации саммита G8 в Питере я понял, что перегорел — сложнее проект у меня уже вряд ли будет. И стал искать новые возможности. Запускал свою ИТ-платформу для РМ, какой-то интернет-магазин и пр.

Мне вообще всегда нравились гаджеты, я всегда следил за технологиями. Когда в 2008 году вышел первый iPhone, я заказал через знакомых в Штатах сразу 3 штуки, они летели в Москву DHL — один «потерялся» на нашей таможне. Когда вокруг Apple началась вся эта шумиха, айфон, магазин приложений, экосистема разработчиков, я загорелся.

И решил провести эксперимент. Мы с другом нашли программиста, который написал нам первое приложение — IQ-тест. Простую программу с понятным алгоритмом — в сторе она продавалась за $2. Потом была такая точка бифуркации — еду на машине, и мне приходит СМС, что на счет упало $4 тысячи. Конечно, мы эту историю подхватили.

Вскоре я перестал работать в дизайн-студии и начал заниматься собственным бизнесом.

Разработку своих продуктов я подкрепил коммерческими заказами. Пошел по знакомым на рекламном рынке. Мобильные приложения в тот момент имели такой wow-эффект. И первыми волну подхватили рекламные агентства — они были готовы использовать мобильный канал для промо-кампаний. Мы тогда сделали первый коммерческий проект для Unilever. Влад Ситников (digital-агентство Grape) работал с брендом AXE, и ему нужен был какой-то интерактив. Я зарегистрировал юрлицо, чтобы получить деньги по договору, и мы выпустили приложение AXE Muchas Maracas. Так появился Redmadrobot.

Потом было еще некоторое количество промо-заказов и не только промо. Клиенты пошли. Например, мы заключили контракт с медиагруппой «Живи» на разработку приложения для блог-платформы и газеты F5, гендиректор медиагруппы Юрий Кацман поверил в нас и это позволило нам встать на ноги — офис снять, людей в штат нанять. Приложение мы сделали достойное, оно даже какие-то награды получило.

При этом мы выпускали в App Store и собственные продукты — пробовали заниматься играми типа «Побега из комнаты», соцсеть сделали. Очень скоро в стор вышли крупные игровые студии типа Electronic Arts с гигантскими бюджетами, всякие издатели, которые понимали в маркетинге и продвижении. Бюджетов у нас не было, а в маркетинге и продвижении мы ничего не понимали. Зато у нас был опыт ведения больших клиентских проектов — на этом мы и сфокусировались.

— Какой это был год?

— 2010-2011-й. Помимо мобильной разработки мы подхватили волну дополненной реальности — сделали виртуальный стенд технопарка Калужской области для международной выставки «Дни России в Париже», стенд «Умный дом» «Роснано» для Санкт-Петербургского экономического форума и другие.

По части приложений ситуация на рынке менялась. Если рекламщики были непритязательны в плане требований к продукту (промо-приложения как бы одноразовые, приуроченные к каким-то акциям или просто без ясного продолжения / развития), то уже со второй волной интереса к мобильному каналу дела обстояли серьезнее — крупные компании начали смотреть на приложения как на бизнес-инструмент, а не только как на имиджевую составляющую. Нам в Redmadrobot пришлось перестраиваться — выходить на другой качественный уровень.

В 2012 году мы выиграли тендер РБК на переделку всех приложений холдинга, которые до этого там разрабатывались собственными силами. Мы довольно самоуверенно ввязались в эту историю. И увидели свое истинное на тот момент лицо :)

— Не справились?

— Для реализации таких больших и сложных проектов нужна система промышленной разработки — не только с дизайн-проектированием и кодингом, но и тестированием, тех.поддержкой, развитием функционала и всем остальным. «Дыр» у нас тогда вскрылось много. Мы увидели, чего у нас нет, где мы сильные, где слабые. Я бы не сказал, что мы облажались. Наше Android-приложение «РБК Новости» вошло в The 12 Best Google Apps of 2013.

Но мы ту ситуацию с «дырами» использовали по полной — сформировали картину as is и план to be, в который входили компетенции, люди, процессы, необходимые нам для перехода в область промышленной разработки. И стали этот план реализовывать. Создавать новые подразделения, приглашать в команду профессионалов с опытом из индустрии.

Если до этого мы двигались в формате «что умеем, то и делаем», то теперь поняли: или меняемся или сдохнем. Для нас перспектива остаться «сосисочной» по выпуску мелких приложений была неприемлема.

Следующим для Redmadrobot испытанием стал «Билайн», потому что он был на порядок сложнее РБК. Вот тут мы реально чуть не умерли. Одна постоплата чего стоила.

— Для «Билайна» вы что делали?

— Мобильный личный кабинет в структуре самообслуживания абонентов. «Мой Билайн» нам показал новые «белые пятна» в нашем производстве. В этом проекте мы интегрировались с несколькими подрядчиками «Вымпелкома». Это был другой уровень сложности. Не с точки зрения профессиональных скиллов команды (разработки, бэкэнда, дизайна и всего остального), а с точки зрения управления. На коммуникацию уходило очень много времени. И вскрылись пробелы с управлением ожиданиями, изменениями и так далее — то есть, с выстраиванием гибкой разработки. «Мой Билайн» сначала шел как Waterfall, потом пошел уже по Agile — спринтами.

Тогда мы усилили команду управленцами — у нас появились профессионалы из лидирующих в Европе компаний по аутсорс-разработке.

— Вы целенаправленно хантили какие-то личности?

— Мы размещали вакансии на hh.ru. Плюс всегда уделяли внимание нашему PR и маркетингу, на рынке нас знали. И люди сами приходили. Это уже потом в «Роботе» (так мы сами называем себя и компанию) была развернута hr-служба и работа с hr-брендом. А тогда только вакансии, только хардкор :)

Возвращаясь к первым больших проектам — нам удалось выжить, собрать очень крутую команду (и с точки зрения профессиональных скиллов и с точки зрения мотивации) и научиться делать сложные многопользовательские мобильные продукты.

Встав на путь промышленной разработки, мы стали снова смотреть в сторону собственных продуктов. На этот раз выбрали модель кооперации. Это когда свои компетенции в разработке мы дополняем компетенциями партнера из какого-то рынка — и делаем на стыке совместный бизнес. По такой схеме была создана компания Alpina Digital — Redmadrobot и издательство «Альпина Паблишер» выпустили платформу для доставки электронного контента: читалку на b2c-рынок и корпоративные библиотеки для b2b-клиентов (абсолютный лидер на рынке — более 100 контрактов с крупнейшими российскими и международными компаниями).

Также у нас появилась мобильная платформа Oncall для «полевых» сотрудников, которую мы разработали вместе с Onpoint, монстром по производству контента для eDetailing и CLM-систем.

— Redmadrobot почти 8 лет, как и рынку мобильных приложений. Что нарастили вы, как компания, и что нарастил рынок? Какой «жир»?

— Мы сделали систему, которая позволяет не только деньги в моменте зарабатывать, но и развиваться. Развивать проекты, продукты, команду. Я говорил про hr-службу и hr-бренд. Это, в том числе, наш «жир».

Сейчас в штате группы компаний более 200 человек. География - Москва, Санкт-Петербург, Тольятти, Калининград, Киев.

Проблема, которую мы видим впереди у всего ИТ-рынка, — это нехватка людей. И я уже не только про разработчиков говорю. Стартуем какой-то новый бизнес — там нужен правильный генеральный директор, правильные руководители направлений. Где их брать? Это ограничение для развития. И тут нужна система подготовки управленческого кадрового резерва.

Мы создали корпоративный университет, который за последние 1,5 года пережил несколько трансформаций. Идея была в том, чтобы транслировать в команду стандарты работы, доукомплектовывать компетенциями производство, выращивать людей внутри, улучшать коммуникацию, эффективность. Первая модель университета отработала какое-то количество интенсивных курсов с внутренними и внешними экспертами. Через полгода мы поняли, что у нас получился тренинг-центр — оторванная от реальных проблем теория.

Я хочу сказать, что подобная конструкция тоже полезна бизнесу, но в нашем случае — в стадии бурного роста компании она больше съедала ресурсов, чем приносила пользы. Нам надо было по живому резать и шить, а не сглаживать шероховатости. И тогда мы изменили модель университета, создали мощный внутренний инструмент развития сотрудников в боевых условиях — мы называем это «процессом управления знаниями в компании», это трансляция опыта что называется от сотрудника к сотруднику. И это как раз то, что позволяет нам быстро развиваться.

Ну и наш hr-бренд сильно прокачался — мы ежеквартально выступаем в среднем на 10 профессиональных конференциях, ведем обучающие курсы в Британской Высшей Школе Дизайна, ИКРе, УНИКе, судим и менторим крупные хакатоны, проводим стажировки, на которые получаем по 600-700 заявок, выпускаем крутейшие мобильные проекты для “Азбуки Вкуса”, “Открытия”, “Альфастрахования”, “Билайна” и других big names. Плюс активная работа со СМИ, рейтинги — это все «жир» по части top-of-mind на рынке мобильной разработки. На Хабрахабр получили диплом за лучший корпоративный блог в тематике «Мобильная разработка» только что. Статистика показывает, что 3 из 5 соискателей выбрали нашу вакансию, потому что прицельно искали работу в Redmadrobot.

По итогам 2015 года
6 877 резюме просмотрела HR-служба Redmadrobot
420 собеседований прошло в Redmadrobot
770 упоминаний Redmadrobot в СМИ
674 000 просмотров постов Redmadrobot на Хабрахабр

— Новые сотрудники много нового приносят в компанию?

— Новых сотрудников два типа: те, кто приходит учиться, и те, кто что-то новое приносит в компанию (технологии, опыт). Средних мы не берем: либо прокачанные классные ребята, либо начинающие, но с потенциалом. У нас программист-джуниор вырастает в SE за полгода. Я не знаю других компаний, где такая скорость возможна. А у нас возможна — за счет системы трансляции опыта и стандартов, за счет среды, в которой живут разработчики, и за счет общего темпа компании. Люди с опытом тоже растут — в наши новые бизнесы.

— Со стартапами вы сильно конкурируете по кадрам?

— Это такая странная конкуренция. Какой-нибудь мужик дал на проект сколько-то миллионов, и проект начал хантить разработчиков на зарплату 300 тысяч рублей. Мы не можем себе позволить с такими цифрами конкурировать, потому что сами себе деньги зарабатываем, никакой-то мужик нас не кормит. Но чему научится разработчик в этом стартапе? И долго ли он там проработает? И дойдет ли до релиза в сторах? Потому что мы видим ребят из “сдувшихся” стартапов, они возмущаются: «мы получали в два раза больше, чем вы нам предлагаете». А мы говорим: «Ребят, а что вы умеете вообще?» Делаем code review — там все плохо. И в этот момент перед разработчиками встает выбор — строить фундамент своего профессионального развития по-настоящему, заниматься серьезными продуктами или опять прототипы пилить, которые конечные пользователи никогда не увидят.

— Хорошо, давай про «жир» на рынке поговорим.

— Если прослеживать динамику годовых бюджетов (заказная разработка и развитие приложения под одну платформу), то цифры примерно такие: 3 млн руб. (2013 год), 6-10 млн руб. (2014 год), 30 млн руб. (2015 год), 60 млн руб. (2016 год). И вот эта история с мобильными рабочими местами — тоже новая перспективная ниша сейчас. Если раньше компании свои бизнес-процессы автоматизировали за счет стационарных систем, то сейчас они просто делают то же самое, но с мобильниками и планшетами. Больше мобильных рабочих мест и меньше физических рабочих мест — это хорошо для бизнеса. И если людям в «полях» дать digital-инструментарий, а руководителям — технические возможности контроля и управления, то эффективность бизнеса возрастает в разы.

Мы ездили на Web Summit в Дублин. Доклады послушали и прошли по стартапам — посмотреть, что происходит. Активности вокруг мобильных рабочих мест (МРМ) стало сильно больше. МРМ для обходчиков зданий, которые трещины смотрят, усадки-просадки, риэлторов, торговых агентов и пр. Бизнес-процессы начали перетаскивать в mobility. Вот мы как-то посмотрели на это дело, нашли партнера из фармрынка и сделали мобильное рабочее место для медицинских представителей фармкомпаний, которое потом трансформировалось в мобильную платформу Oncall для вообще любых field force (полевых сотрудников).

— Field Force — это страховые и банковские агенты, коммивояжеры...

— Да-да. В целом МРМ для field force — это инструментарий, который закрывает потребности сотрудника в «поле» и помогает его работодателю контролировать количество и качество ежедневного workflow. Мы поставляем такое решение в фарму, банковский, страховой и телеком рынок. Там и недобросовестные агенты подсвечиваются, потому что наша платформа ведет разные хитрые замеры, и маркетинг четче работает, отслеживая реакцию ЦА на презентации, и в целом минимизируется человеческий фактор — в МРМ весь рабочий процесс автоматизирован, сотрудник идет по скриптам, никакой отсебятины, ошибок, мошенничества.

Разрыв офисных служб и field force — это проблема, у которой большие последствия. Страховые компании ежегодно теряют десятки миллионов рублей, возмещая ущерб от несуществующих ДТП и пожаров. Это проблема разрыва. Банковские агенты мало продают или продают не то — тоже разрыв. Причем МРМ места могут быть в разных форматах — на корп.устройствах, на BYOD-ах (bring your own device). Неважно — это в любом случае удобно полевым сотрудникам и выгодно компаниям.

— Давай про будущее. Я понял, что вы хотите расти качественно. Какие большие цели стоят перед компанией? То, что сейчас время непростое, можно даже вслух не произносить. Но это время дает достаточно большие возможности.

— В непростое время компании бегут оптимизировать бизнес-процессы. Бегут к нам, в том числе. Как к технологическому бизнес-партнеру, который скажет, что нужно дигитализировать, какую экосистему построить с заделом на будущее развитие и для достижения целевых бизнес-показателей. У нас подтвержденная экспертиза уже не просто по качеству кода и дизайна (сертификатов и наград уж, слава богу, достаточно), но и по комплексным решениям — системы лояльности, МРМ, финансовые сервисы, личный кабинет в структуре самообслуживания (абонента, пациента, страховщика), SDK, гайдлайны.

Это следующий уровень развития наших отношений с клиентами. Бизнес обращается к нам за трансформацией своих услуг — и мы переводом их в mobile по выверенной траектории.

— Какими «Роботы» станут? Какими ты бы хотел, чтобы «Роботы» стали?

— Мы принципиально переключаемся в сторону решений, выходим на западный рынок (уже сейчас работаем с Австралией и Канадой) и в России ограничиваемся теми клиентами, с которыми нам интересно работать в плане выстраивания большой экосистемы с прорывными продуктами. Мы не отстаем от Соединенных Штатов по мобильным технологиям, мало того, нам удается с российскими заказчиками сделать продукты, не имеющие в мире аналогов.

Например, для “Ренессанс Страхования” мы выпустили приложение Safe Trip для выезжающих за рубеж с «тревожной кнопкой». Аналога нет. Даже если человек в роуминге без интернета, он нажимает в приложении SOS, и специальное СМС с его геоданными, информацией о полисе и страховом случае уходит в службу поддержки, которая перезванивает с готовой инструкцией по спасению, актуальной для местоположения клиента и типа происшествия. И вот от таких штук «прётся» вся команда. Вообще они делают продукты, которыми пользуются миллионы людей.

Если говорить про будущее, то видение такое: мы прокачиваем опыт в разработке и управлении, прокачиваем команду и смотрим на точки схождения — наших возможностей (с учетом развития), технологий и потребностей человечества.

У нас под конец года всегда проходит корпоратив, совмещенный с днем рождения компании. Мы это мероприятие делаем как inspiration-конференцию для команды — ребята (я в том числе) готовят доклады о своем опыте (от технологического до спортивного) и о видении будущего человечества, интересные ученые и предприниматели записывают для нас какие-то напутствия, параллельно идет чемпионат по Mortal Kombat, наш iOS-разработчик Роман Чуркин, он же Dj Firmach, играет хард-стайл сеты. Команда вдохновляется, синхронизируется по картине мира, целям и ценностям и просто от души колбасится. Это тоже наша точка схождения — корпоративная культура.

Так вот, в прошлом году мы говорили про хайп-сайкл технологии, про то, что все следят за Tesla и Hyperloop, за машинами без водителя и марсоходами. И эти штуки, с одной стороны, кажутся нам реально революционными, а с другой, ну сколько людей ездит во всем мире на Tesla? Ну пару сотен тысяч человек. То есть доступна эта технология пока лишь верхушке пирамиды. При этом те технологии, с которыми работаем мы — новые паттерны взаимодействия пользователей с сервисами, новые типы синтезированных услуг, новые интеграции продуктов и их дигитализация, это все бытовая революция, которую люди не замечают, но она происходит каждый день, и она меняет жизнь миллиардов пользователей, делает ее эффективней, удобней, и Redmadrobot причастен к этому. Осознавать это невероятно круто!

При этом мы, конечно, смотрим на пик технологий. Нас, например, интересует область схождения IT и здравоохранения.

— С точки зрения развития вы довольны тем, как гармонично растет и команда, и проекты?

— Да, меня устраивает ритм, я понимаю, что нам нужно делать.

— Нет ли чего-то такого во вне, что критически влияет на процессы, происходящие в компании?

— Я не вижу этого. Кризис — это вроде как плохо, доллар стоит дорого, затраты растут. Но у нас и заказывать стали больше. Люди, которые сидели на импортной системе и платили за нее доллары, сейчас ищут, на что бы ее импортозаместить — разработать свою или купить готовое российское решение.

С точки зрения рынка труда точно так же. В 2016 году мы расширились, появился офис в Санкт-Петербурге, второй офис в Москве, новые проекты, стабильно выплачиваем зарплату. Это такой островок стабильного развития. Просто важно уметь рефлексировать и учиться. Когда мы заходили на мобильный рынок, мы мало что умели. Но мы точно умели смотреть на себя со стороны — не злиться на клиента за то, что он нас за что-то наказывает, а разбираться, почему он это делает, у себя белые пятна искать и отрабатывать их, планировать изменения.

Очень много компаний с генеральной идеей «ну, делаем и делаем». Хотя это тоже подход. Но, как правило, когда происходит кризис, от таких отказываются в первую очередь.

— Как у вас выстроена управленческая иерархия? Ведь все акционеры все еще у руля?

— Акционеры у руля, но мы постепенно начинаем передавать «власть» топ-менеджерам. Компания разрастается, невозможно в ручном режиме управлять всеми процессами. Мы переходим на более четкую структуру с выделенными бизнес-единицами внутри. Так проще регулировать деятельность и эффективность. Google и Яндекс к этому пришли в последние пару лет, то есть в совсем зрелом возрасте, мы же пытаемся выйти в состояние полной прозрачности бизнес-процессов сильно раньше.

Последние 3 года у нас с акционерами была ротация зон управления, мы запускали большие внутренние проекты, чтобы сформировать и стабилизировать ядро — конвейер промышленной аутсорс-разработки. В разное время занимались HR-службой, коммерцией, производством… Сейчас, когда это ядро сформировано и может жить более автономно, мы переключились на запуск внешних проектов — по сути, новых бизнесов, которые находятся в симбиозе с этим ядром. Глупо иметь сильные компетенции и использовать их только в клиентской аутсорс-разработке. Это и мобильная платформа для field force, и решение для медицины, и решение для ЖКХ, и дизайн-студия, и QA-лаборатория, и международные проекты, одновременно с этим происходит организация системы управления группой компаний.